Les gestionnaires intermédiaires sont souvent pris entre les décisions du top management et les besoins opérationnels. Il est possible que plusieurs d’entre vous se retrouvent dans une posture d’attente, freinés par des décisions qui tardent à venir, des budgets bloqués ou des changements structurels qui prennent du temps. La frustration monte, un sentiment d’impuissance s’installe, une surcharge de travail s’accumule, et des émotions plus négatives prennent progressivement de la place. Cela peut se traduire par un sentiment de solitude et une démotivation face à la contradiction entre ce qui est demandé et les ressources disponibles pour y parvenir. Cela vous arrive-t-il parfois ?
Il est fréquent de voir ce sentiment de frustration grandir face à des attentes irréalistes, surtout lorsque l’on a l’impression de ne pas avoir de pouvoir décisionnel. On en vient parfois à négliger ses propres besoins dans une quête incessante de réalisation de l’impossible. Pourtant, il est possible de faire avancer les choses sans avoir tous les leviers en main. La clé réside dans une bonne compréhension de son cercle d’influence et l’adoption d’actions concrètes pour étendre sa marge de manœuvre.
Comprendre et utiliser son cercle d’influence
Le concept de cercle d’influence, développé par Stephen Covey à la fin des années 1980, visait à offrir des outils concrets pour améliorer la gestion personnelle et le leadership. Il repose sur trois catégories distinctes :
- Ce que l’on contrôle directement (ex. : gestion de son équipe, priorisation des tâches, organisation du travail).
- Ce sur quoi on peut influencer (ex. : décisions budgétaires, nouvelles initiatives, conditions de travail).
- Ce sur quoi on n’a aucun contrôle (ex. : choix stratégiques de la direction, réglementations).
Beaucoup de gestionnaires ont tendance à se concentrer sur la dernière catégorie, ce qui les place en situation d’attente et de frustration. Pourtant, le levier d’action principal réside dans ce qui est indirectement sous leur contrôle, c’est-à-dire ce qu’ils peuvent influencer.
«Les personnes réactives se concentrent sur leur cercle de préoccupation, tandis que les personnes proactives se concentrent sur leur cercle d’influence. Elles travaillent sur les choses qu’elles peuvent changer et, par conséquent, leur cercle d’influence s’agrandit.»
Stephen R. Covey, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent (1989)
Appliquer le cercle d’influence au quotidien
Prenons l’exemple d’Yves, gestionnaire dans une entreprise manufacturière du secteur de Trois-Rivières. Il constatait un fort taux d’absentéisme lié à la fatigue des employés sur les quarts de travail. Malgré de multiples discussions et tentatives d’accommodement, il ne pouvait pas modifier seul les horaires. Il a donc décidé d’adopter une autre approche.
Plutôt que d’attendre une décision de la direction, il a récolté des données chiffrées sur les impacts et proposé un projet pilote en démontrant les bénéfices en matière de rentabilité et de productivité. En impliquant ses équipes dans la recherche de solutions, il a convaincu son directeur d’expérimenter un nouvel aménagement du temps de travail. Après trois mois de résultats positifs, la direction a validé un ajustement global.
Que peut-on tirer de cet exemple ?
- Identifier un problème concret qui affecte son équipe et qui peut être amélioré avec des actions sous son influence.
- Collecter des faits et des données pour renforcer son argumentaire et légitimer sa demande.
- Impliquer son équipe dans la recherche de solutions.
- Proposer un plan réaliste qui ne nécessite pas forcément une approbation immédiate du top management.
- Démontrer les impacts positifs en parlant le langage de la direction (faits, résultats, efficacité, rentabilité).
Créer des alliances internes pour faire avancer ses dossiers
Un gestionnaire isolé peut avoir l’impression d’avoir peu de pouvoir, mais en mobilisant son réseau interne, il peut amplifier son impact. L’objectif n’est pas simplement d’attendre une décision, mais de faire vivre ses idées en amont, en en discutant de manière informelle avec différents acteurs avant même d’en faire une proposition officielle.
« Rien ne déstabilise plus qu’une demande imprévue, sauf peut-être la confiance de celui qui s’y est préparé. »
— Simon Sinek
Prenons l’exemple de Josée, responsable RH dans une organisation familiale de Sherbrooke. Elle voulait moderniser les processus de recrutement, mais son directeur hésitait à investir dans un nouvel outil.
Plutôt que d’attendre une décision, elle a pris soin d’échanger avec son réseau externe pour valider les facteurs de succès et les risques. Ensuite, elle s’est tournée vers l’interne pour discuter avec les responsables de département afin de mieux comprendre leurs frustrations et besoins. Elle a constitué une équipe d’amélioration continue, et ensemble, ils ont élaboré un argumentaire basé sur la perte de temps et les coûts liés aux inefficacités actuelles. Résultat ? La direction a validé un projet pilote à coût réduit
Agir rapidement avec des « quick wins »
L’attente d’une validation formelle peut freiner l’action. Une approche proactive, centrée sur l’expérimentation à petite échelle, permet de démontrer rapidement l’impact d’une idée avant d’en demander une mise en œuvre plus large.
Prenons l’exemple d’André, superviseur dans une entreprise technologique. Il souhaitait tester une méthodologie de gestion de projet plus agile. Plutôt que d’attendre une approbation officielle, il l’a appliquée à un seul projet piloteavec son équipe. Après quelques semaines d’ajustements et des résultats positifs, il a présenté son rapport aux dirigeants, qui ont ensuite accepté d’étendre la pratique à d’autres équipes.
« Les idées ne deviennent puissantes que lorsqu’elles sont mises à l’épreuve. Tester avant de lancer, c’est transformer une intuition en une stratégie gagnante. »
— Adam Grant
Devenir acteur du changement
En tant que gestionnaire, vous n’avez peut-être pas tous les leviers en main, mais vous disposez d’une capacité d’influence bien plus large que vous ne le pensez. En vous concentrant sur ce qui est sous votre contrôle, en mobilisant votre réseau interne et en démontrant rapidement des résultats, vous pouvez véritablement faire avancer les dossiers et améliorer les conditions de travail de votre équipe
Synthèse des actions clés :
Transformer les grandes orientations en actions claires et applicables pour son équipe
- Clarifier son cercle d’influence et agir là où l’on a un impact.
- Impliquer les bonnes personnes en interne pour renforcer la portée de ses initiatives.
- Tester rapidement des solutions sur le terrain avant d’attendre une approbation formelle.
- Structurer les retours terrain (feedbacks) pour orienter efficacement les décisions de la direction.
Conclusion : Passez de l’intention à l’action
En tant que gestionnaire, vous n’avez pas toujours tous les leviers en main, mais vous disposez d’une capacité d’influence bien plus grande que vous ne l’imaginez. Ce n’est pas le titre ou l’autorité qui fait la différence, mais vos actions. En vous concentrant sur ce qui est sous votre contrôle, en mobilisant stratégiquement votre réseau interne et en démontrant rapidement des résultats concrets, vous pouvez faire avancer les dossiers et améliorer durablement les conditions de travail de votre équipe.
Ne laissez pas l’attente ou la frustration vous paralyser. Soyez proactif, osez expérimenter et engagez-vous pleinement dans votre rôle de leader d’influence.
Synthèse des actions clés :
- Clarifier son cercle d’influence et agir là où l’on a un réel impact.
- Impliquer les bonnes personnes en interne pour renforcer la portée de ses initiatives.
- Tester rapidement des solutions sur le terrain avant d’attendre une approbation formelle.
- Organiser et structurer les retours terrain (feedbacks) pour orienter efficacement les décisions de la direction.
- Transformer les grandes orientations en actions claires et applicables pour son équipe.
Dans un environnement en constante évolution, ce sont vos décisions et vos actions qui vous feront passer du statut d’exécutant à celui d’acteur clé du changement.
« L’initiative distingue les exécutants des leaders. »
— Stephen R. Covey
Références bibliographiques
Covey, S. R. (2019). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. Un Monde Différent.
- Ce livre décrit des principes pour améliorer le leadership et élargir l’influence.
Drucker, P. (2000).Les défis du management au XXIe siècle. Éditions Village Mondial.
- Peter Drucker y explore les transformations du management et l’importance d’un leadership agile et proactif.
Maxwell, J. C. (2012).Les 5 niveaux du leadership : Le secret de ceux qui excellent vraiment. Un Monde Différent.
- Ce livre montre comment un gestionnaire peut évoluer d’un simple exécutant à un leader influent au sein de son organisation.
Pfeffer, J. (2015).Le pouvoir dans l’entreprise : Pourquoi certains l’ont et d’autres pas. Pearson.
- Une analyse des dynamiques d’influence et des stratégies permettant aux gestionnaires de renforcer leur impact organisationnel.
Sinek, S. (2018).Commencer par pourquoi : Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action. Pearson.
- Simon Sinek met en avant l’importance de donner un sens clair aux décisions pour mobiliser et motiver les équipes.
Laisser un commentaire