Au-delà du Jeu : Transformer les Luttes de Pouvoir en Dialogues Constructifs

Il y a quelque chose de profondément épuisant dans nos organisations où chaque interaction ressemble à une partie d’échecs. Où chaque proposition cache son agenda. Où chaque réunion devient un terrain de combat afin de déterminer qui aura raison. Il n’y a plus d’espace pour le débat d’idée afin de construire ensemble une nouvelle réalité. 

Si vous ressentez cette fatigue, vous n’êtes pas seul. Vous n’êtes pas dans l’obligation d’entrer dans une joute malsaine où les couteaux volent bas, vous n’êtes surtout pas condamné à a accepter cette façon de travailler.

Cessons de nourrir cette culture toxique du « qui va gagner » qui transforme des collègues en adversaires et des projets collectifs en terrains de guerre d’ego.

Le coût invisible des jeux d’ego

Ce que ça détruit réellement

Quand une organisation fonctionne en mode « jeu politique », voici ce qui se passe sous la surface :

L’énergie se déplace du travail vers la gestion des apparences. Les gens passent plus de temps à protéger leur territoire qu’à créer de la valeur. Ils calculent qui dire quoi, devant qui, et à quel moment pour maximiser leur position.

La vérité devient négociable. Les décisions ne se prennent plus sur la base des meilleures données ou des meilleures idées, mais sur la base de qui a le plus d’influence ou qui crie le plus fort. Les faits deviennent secondaires face aux alliances.

L’intelligence collective s’effondre. Quand les gens ont peur de partager leurs vraies idées parce qu’elles pourraient être volées ou retournées contre eux, tout le monde perd. L’organisation fonctionne à 30% de son potentiel réel.

Les meilleurs parents. Les talents authentiques, ceux qui veulent contribuer sans jouer de jeux, quittent. Ils vont là où ils peuvent être eux-mêmes et faire une différence réelle. Ce qui reste ? Souvent ceux qui excellent au jeu, pas au travail.

D’où vient cette culture du combat ?

Cette mentalité de « mâle brut » – où il faut dominer, gagner, écraser – est un héritage d’une époque révolue. Une époque où le leadership était confondu avec l’autorité, où la force était valorisée au détriment de la finesse, et où montrer sa vulnérabilité équivalait à signer son arrêt de mort professionnel.

Mais voici la réalité en 2026 : Les organisations qui fonctionnent encore comme ça sont en train de mourir. Lentement, douloureusement, mais inévitablement.

Les recherches sont claires (Patrick Lencioni dans The Five Dysfunctions of a Team , Amy Edmondson dans The Fearless Organization ) : les équipes qui performent le mieux ne sont pas celles où les plus forts et les plus dominants prennent toute place, mais celles où la sécurité psychologique permet à tous de contribuer pleinement.

Qu’est-ce qu’un dialogue constructif (et pourquoi c’est l’opposé du jeu politique)

Un dialogue constructif n’est pas :

• Un débat où quelqu’un doit gagner
• Un consensus mou où tout le monde acquiesce sans conviction
• Une séance de plaintes déguisée en discussion
• Une manipulation douce pour faire avaler une décision déjà prise

Un dialogue constructif, c’est :

Une conversation où tous les participants cherchent activement à comprendre avant de chercher à convaincre. Où l’objectif n’est pas de défendre sa position coûte que coûte, mais d’arriver collectivement à la meilleure décision possible. C’est construire un argumentaire, l’éprouver, le déconstruire pour enfin en le remodeler ensemble avec la contribution des idées des gens qui nous entourent. Remplacer la tentation de convaincre par la curiosité de comprendre. Posez des questions ouvertes afin d’en savoir plus plutôt de mettre à l’avant plan votre argumentaire pour affaiblir la posture de l’autre. Chercher l’intention, la réflexion derrière l’opinion au lieu de mettre à l’avant plan les failles. 

C’est un espace où vous pouvez changer d’avis sans perdre la face. Mieux encore, c’est un espace où changer d’avis face à de meilleurs arguments est vu comme une preuve d’intelligence, pas de faiblesse. Intéressez-vous au contexte, nommez les éléments qui nourrissent votre perception, ce que vous voyez, ressentez, ce que vous déduisez et ouvrez la porte à ce que vous ne savez pas. Laissez votre ignorance apprendre, découvrir et couvrir certains angles morts.

Partagez le contexte et l’évolution de l’idée et ne vous limitez pas uniquement à vos conclusions. Dévoilez vos découvertes, vos certitudes et vos zones de faiblesses ou d’inconnu. Ouvrir la porte aux éléments factuels sans induire immédiatement vers la solution. Laissez l’équipe s’intéresser afin de proposer de nouvelles pistes.

C’est une pratique où les tensions sont bienvenues, mais les attaques personnelles ne le sont jamais. On peut confronter des idées vigoureusement tout en respectant profondément les personnes. Encouragez la confrontation et la contradiction saine. Ouvrez les discussions sur ce que vous ne voyez pas, sur la perspective de l’autre. Comme le mentionne Franck Dervault dans un article sur le même sujet : «Rappelle que la divergence est un outil, pas une menace.» (Référence de l’article en question : https://managernotalone.blog/2025/02/10/pourquoi-ne-doit-on-pas-convaincre-les-autres/)

Les trois piliers d’un dialogue constructif

1. La curiosité authentique

Remplacer « Je sais que j’ai raison » par « Je me demande ce que je ne vois pas encore. »

Concrètement :

• «Aide-moi à comprendre ton raisonnement» au lieu de «Tu te trompes!»
• «Qu’est-ce qui te fait dire ça?» au lieu de «C’est impossible!»
• «Qu’est-ce que je rate dans ma perspective ?» au lieu de défendre votre position bec et ongles.

«Être curieux, c’est reconnaître que l’autre sait quelque chose que vous ne savez pas.»

   – Edgar Schein, dans Humble enquête 

2. La responsabilité partagée du résultat

Dans un jeu politique, chacun protège son pré carré. Dans un dialogue constructif, tout le monde assume la responsabilité du résultat collectif.

Concrètement :

• «Commentaire sur peut faire fonctionner ça ensemble ?» au lieu de «Ce n’est pas mon problème»;
• «Qu’est-ce que je peux ajuster de mon côté ?» au lieu de «C’est eux qui doivent changer»;
• «On est tous dans le même bateau» au lieu de «Chacun pour soi».

Peter Senge, dans La Cinquième Discipline , appelle ça la « pensée systémique » : reconnaître que nous sommes tous interconnectés et que nos actions ont des répercussions sur l’ensemble.

3. La transparence sur les intentions

Les jeux politiques prospèrent dans l’ambiguïté. Les dialogues constructifs exigent de la clarté.

Concrètement :

• «Voici ce qui m’importe vraiment dans ce dossier» au lieu de cacher vos motivations;
• «Je suis mal à l’aise avec cette proposition parce que…» au lieu de saboter passivement;
• «Mon intention, c’est de…» au lieu de laisser les autres deviner.

«La franchise respectueuse n’est pas une option, c’est une obligation quand on se soucie vraiment des résultats collectifs.»

   – Kim Scott, Radical Candor 

Comment sortir du mode combat dans votre organisation

Étape 1 : Nommer l’éléphant dans la pièce

Vous ne pouvez pas changer ce que vous ne reconnaissez pas. Si votre organisation fonctionne en mode jeu politique, quelqu’un doit avoir le courage de le dire.

Comment faire :

• En réunion d’équipe : «J’ai l’impression qu’on passe plus de temps à protéger nos positions qu’à chercher les meilleures solutions. Est-ce que d’autres ressentent ça ?»
• Avec votre patron : «Je remarque qu’il ya beaucoup d’énergie dépensée dans des dynamiques qui ne font pas avancer nos objectifs. Comment pourrait-on créer plus d’espace pour des vraies conversations ?»

Attention : Nommer le problème sans blâmer. Attention de ne pas entrer dans la provocation du genre «Julie joue un jeux là», pour plutôt aborder le groupe comme ceci : «Je sens qu’on fonctionne en mode défensif collectivement.»

Étape 2 : Modéliser le changement que vous voulez voir

Vous ne pouvez pas attendre que «l’organisation» change, commençons par changer votre propre façon d’interagir. Incarnez ce que vous désirez retrouver dans votre équipe. 

Pratiques concrètes :

Lors de votre prochaine réunion :

• Entreprendre par reconnaître une limite de votre propre perspective : «Je n’ai peut-être pas tout le portrait, mais voici ce que je vois…»
• Quand quelqu’un propose une idée différente de la vôtre, dites : «C’est intéressant, je n’avais pas pensé à ça. Explique-moi comment ça pourrait fonctionner.»
• Si vous changez d’avis pendant la discussion, dites-le préciser : « Honnêtement, vous m’avez convaincu. Ma position initiale ne tenait pas compte de ce que vous venez de soulever.»

Dans vos échanges quotidiens :

• Partagez ouvertement vos contraintes et vos zones d’incertitude;
• Demander de l’aide au lieu de faire semblant de tout contrôler;
• Célébrez publiquement quand quelqu’un change d’avis face aux meilleurs arguments.

Ce que ça fait : Ça donne la permission aux autres de faire pareil. Le changement de culture commence toujours par les individus qui refusent de jouer au jeu toxique.

Étape 3 : Créer des structures qui maintiennent le dialogue

Les bonnes intentions ne suffisent pas. Il faut des structures concrètes qui facilitent les vraies conversations.

Rituels à instaurer :

«Pré-mortem» au lieu de «post-mortem» Avant de lancer un projet, réunissez l’équipe ouvrez la porte à mettre votre projet sur la sellette : « Imaginons qu’on est dans un an et que ce projet a échoué. Qu’est-ce qui s’est passé ?»

Ça libère les gens de nommer les vrais risques sans avoir l’air de saboter le projet. Les objections sortent au grand jour pendant qu’il est encore temps d’ajuster.

«Avocat du diable» rotatif Dans les discussions importantes, assignez préciser quelqu’un pour challenger les hypothèses. Pas pour détruire, mais pour renforcer. Faites tourner ce rôle pour que ce ne soit jamais la même personne vue comme «négative».

«Check-in émotions» en début de réunion Prenez 2 minutes pour que chacun partage son état d’esprit. Pas pour thérapie de groupe, mais pour contexte humain. Quand vous savez que Marc a passé la nuit aux urgences avec son enfant, vous interprétez différemment son impatience.

Donnez-vous la possibilité de faire un « Time out » pour laisser redescendre les émotions, réajuster l’angle du défi afin que celui-ci reste constructif. L’intensité humaine peut être perçue comme menaçante, même si l’intention de l’autre est très saine. Il est sain de reconnaître les premiers signes d’escalade émotionnelle et de le nommer.

«Pause réflexive» avant les décisions majeures Avant de finaliser une grosse décision, prenez 24-48h. Demandez à chacun de réfléchir individuellement : « Qu’est-ce qui pourrait me manquer ? Qu’est-ce que je n’ose pas dire ? »»Puis retrouvez-vous pour un dernier tour de table.

Étape 4 : Intervenir rapidement sur les comportements toxiques

Voici une vérité difficile : si vous tolérez les jeux d’ego, vous les encouragez.

Quand quelqu’un utilise l’information comme arme, manipule en coulisses, ou cherche systématiquement à faire perdre les autres, vous devez intervenir. Pas pour punir, mais pour protéger la culture que vous essayez de bâtir.

Comment intervenir :

En privé, rapidement : «J’ai remarqué que dans la réunion, tu as attaqué l’idée de Sarah en public sans l’avoir écoutée jusqu’au bout. Ça crée un climat où les gens vont arrêter de partager leurs idées. Ce n’est pas ce qu’on veut ici. Comment peut-on aborder les désaccords différemment ?»

En réunion, si ça se produit devant tout le monde : « Stop. On vient de glisser dans une dynamique qui n’est pas productive. On peut avoir des désaccords profonds, mais on va les aborder avec respect. Prenons une pause de 5 minutes pour se recentrer.»

Le message doit être clair : Les gens brillants qui détruisent la collaboration ne sont pas des atouts, ce sont des passifs.

Les résistances que vous allez rencontrer (et comment y faire face)

« Mais c’est idiot, le monde du travail ce n’est pas un terrain de jeu, c’est un terrain de compétition ! »

Réponse : Il y a une différence entre compétitionner avec nos concurrents et se battre entre collègues. Une équipe de hockey qui se bat entre elle sur la patinoire perd le match. La compétition est externe, pas interne.

«Si je baisse ma garde, je vais me faire manger tout rond»

Réponse : C’est vrai dans une culture toxique. C’est pourquoi il faut changer la culture, pas juste vous exposer. Commencez avec des personnes de confiance. Créez des îlots de dialogue constructif. Agrandissez progressivement le cercle.

«Mon patron récompense les résultats et les challenger, pas les collaborateurs»

Réponse : Ça, c’est un vrai problème systémique. Vous avez deux choix : documenter l’impact de cette dynamique et en parler en haut (avec des données sur le chiffre d’affaires, le moral, la performance), ou reconnaître que vous êtes dans une organisation qui ne changera pas et décider si vous voulez y rester.

«Ça prend trop de temps de toujours dialoguer, il faut parfois juste décider»

Réponse : Absolument. Le dialogue constructif n’est pas du consensus interminable. C’est : écouter vraiment, décider clairement, avancer ensemble. Jeff Bezos appelle ça «disagree and commit» – on peut ne pas être d’accord et quand même s’engager pleinement dans l’exécution.

Ce que ça change concrètement

Quand une organisation passe du jeu politique au dialogue constructif, voici ce qui se transforme :

  – Les réunions deviennent plus courtes et plus efficaces parce qu’on ne perd plus de temps à décoder les agendas cachés.

  – Les meilleures idées émergentes peu importantes d’où elles viennent, parce que les gens ne craignent plus qu’elles soient volées ou détournées.

  – Les erreurs sont corrigées rapidement parce que les gens les signalent sans craindre les représailles.

  – Les conflits se règlent plus vite parce qu’ils sont formulés directement plutôt que de pourrir en ressentiment.

  – Les talents restent parce qu’ils peuvent enfin être eux-mêmes et contribuer pleinement.

Les résultats s’améliorent parce que l’énergie collective est alignée vers les objectifs plutôt que dispersée dans des luttes internes.

Le choix qui s’offre à vous

Vous êtes à un carrefour. Vous pouvez continuer à jouer le jeu – devenir le meilleur de la politique interne, apprendre à manipuler avec finesse, protéger votre territoire avec habileté.

Ou vous pouvez refuser de jouer.

Pas en étant naïf. Pas en vous exposant bêtement. Mais en créant consciemment, autour de vous, des espaces où les vraies conversations sont possibles. En modélisant le courage de la transparence. En construisant, interaction après interaction, une culture différente.

C’est plus difficile que de jouer le jeu. Ça demande plus de courage, plus de vulnérabilité, plus de constance.

Mais c’est infiniment plus durable. Et au bout du compte, c’est la seule façon de créer des organisations où les humains peuvent s’épanouir ET performer.

Questions pour guider votre réflexion

Sur votre situation actuelle :

• Quel pourcentage de mon énergie va dans le travail réel vs la gestion des dynamiques politiques ?
• Si je pouvais éliminer tous les jeux d’ego demain, qu’est-ce qui changerait concrètement dans mon quotidien ?

Sur votre contribution personnelle :

• Est-ce que je participe aux jeux d’ego même en les dénonçant ?
• Quand ai-je eu une vraie conversation constructive pour la dernière fois ? Qu’est-ce qui l’a rendu possible ?

Sur vos prochains pas :

• Avec qui puis-je commencer à créer un espace de dialogue constructif ?
• Quelle structure concrète puis-je mettre en place cette semaine pour faciliter de vraies conversations ?

Sur votre ligne rouge :

• À quel point suis-je prêt à tolérer une culture toxique avant de partir ?
• Qu’est-ce qui me retient vraiment de nommer ce qui ne fonctionne pas ?

La ligne du fond

Les organisations ne changent pas par magie. Elles changent quand assez de personnes refusent de perpétuer les vieilles dynamiques.

Vous n’avez peut-être pas le pouvoir de transformer toute votre organisation du jour au lendemain. Mais vous avez absolument le pouvoir de transformer la façon dont vous interagissez avec les gens autour de vous.

Et parfois, c’est tout ce qu’il faut pour que le changement commence. Alors oui, développez votre intelligence politique – comprenez comment les décisions se prennent, qui influencent quoi, où sont les leviers. Mais utilisez cette intelligence pour construire des ponts, pas pour gagner des guerres. Le leadership de demain n’appartient pas aux meilleurs joueurs. Il appartient à ceux qui auront le courage de refuser de jouer et de créer quelque chose de plus grand.

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Pour aller plus loin

Sur la sécurité psychologique :

• Edmondson, A. (2018). L’organisation sans peur : créer une sécurité psychologique au travail pour l’apprentissage, l’innovation et la croissance . Wiley.

Sur les dysfonctions d’équipe :

• Lencioni, P. (2002). Les cinq dysfonctionnements d’une équipe : une fable sur le leadership . Jossey-Bass.

Sur la curiosité et le questionnement :

• Schein, E. (2013). L’humble questionnement : l’art subtil de demander plutôt que de dire . Berrett-Koehler.

Sur la franchise respectueuse :

• Scott, K. (2017). Radical Candor : Soyez un patron exceptionnel sans perdre votre humanité . Presse de Saint-Martin.

Sur la pensée systémique :

• Senge, P. (2006). La Cinquième Discipline : L’art et la manière des organisations qui apprennent . Éditions Première.

Sur le dialogue authentique :

• Stone, D., Patton, B. et Heen, S. (2010). Conversations difficiles : commentez les sujets les plus importants . Livres de pingouins.

Blog sur le même sujet :

• Franck Dervault. (2025). Pourquoi ne pas convaincre les autres – https://managernotalone.blog/2025/02/10/pourquoi-ne-doit-on-pas-convaincre-les-autres/ .
• Franck Dervault. (2025). Cohésion d’équipe : Avoir réel débat productif – https://managernotalone.blog/2025/02/24/cohesion-dequipe-avoir-un-reel-debat-productif/