Nos semaines sont, pour la plupart, constituées de multiples rencontres. Qu’elles soient en réel ou en virtuel, nous travaillons avec divers types personnalités. Abordé dans une perspective de gestion, il est primordial d’adapter l’approche utilisée en lien avec ce qui aura un impact positif sur l’individu. L’intention fondamentale du gestionnaire est de guider les talents dans les meilleures conditions possibles afin qu’ils se réalisent pleinement, combinant l’atteinte de leurs objectifs et ceux de l’entreprise. 

Cependant, certaines de ces personnalités sont plus particulières que les autres, voire plus « difficiles » et demandent une approche différente, ou plus stratégique de celle habituellement utilisée.  Les rencontres de prise de conscience, de réalignement et de clarification des objectifs fonctionnent avec la plupart de nos employés, mais ne s’avèrent pas aussi efficaces avec une personne ayant une personnalité plus forte, plus flamboyante ou dite particulière. Il arrive même que nous obtenions un effet inverse à ce qui est visé, un résultat où les enjeux s’escaladent et où les relations se dégradent.

Dans un livre, que je vous recommande d’ailleurs, intitulé « les personnalités particulières au travail » coécrit par Dre Monique Bessette et Marie-Christine Gran, il est question de ce type d’individus et des modalités de supervision visant à atteindre une collaboration efficace entre le gestionnaire et l’individu, mais aussi entre équipiers eux-mêmes. Je ferai référence à cet ouvrage tout au long de cet article. Je vous propose une familiarisation avec le concept et des approches à privilégier sans pour autant entrer dans les détails. Dans un souci de clarification des termes, les auteures ont préféré nommer ce type de personnalité comme étant « particulière » plutôt que « difficile » afin d’éviter la stigmatisation de la personne. Nous respecterons donc cette convention. Une autre référence intéressante à consulter, rédigée par Christel Petitcollin, fait référence au triangle de « Karpman », « Victime, bourreau ou sauveur : comment sortir du piège ». Ce second ouvrage pourrait aussi être une source intéressante d’inspiration pour un gestionnaire désirant en savoir plus sur les composantes relationnelles dans une vision plus large de la population.

Les personnalités particulières sont des êtres qui ont une propension plus élevée au conflit que la moyenne des gens. Ils sont attachants, ils sont compétents et expérimentés, mais éprouvent de la difficulté à gérer leurs émotions. Ils possèdent la faculté d’influencer en lien avec une interprétation distordue de la réalité, de manipuler en créant souvent des impacts négatifs sur la confiance et la relation et même de diviser les équipes afin de se mettre en évidence et en position d’importance. Bien qu’ils ne soient pas de mauvais employés, leurs attitudes varient au gré de leurs émotions. Une augmentation de ce type de personnalité est relevée depuis 1985, passant de 10 % de la population des pays industrialisés à 15 % en 2015 (Institut national de la santé publique du Québec (2015)). Imprévisibles, ils éprouvent souvent leurs collègues passant de l’écoute intéressée, à l’incompréhension, à la fuite et à la colère. Les gens ayant des personnalités particulières passent de victime à bourreau en peu de temps et sont portés à mettre les gens qui travaillent avec eux sur la défensive ou encore carrément en mode évitement. Côtoyer ce type d’individus peut devenir envahissant et perturbant.

Il est important et fortement conseillé de gérer étroitement ce type de ressources, car elles ont tendance à prendre l’espace laissé libre par le gestionnaire, à défier les conventions et l’autorité, puis en faire leur terrain de jeu. Face à ce type de personne, vous avez possiblement remarqué que les approches traditionnelles ne donnaient pas les résultats escomptés, même avec un peu de créativité. Les méthodes, normalement efficaces, aboutissent dans une impasse plus souvent qu’autrement. Étant dans une période où les réorganisations du travail sont plus fréquentes, où la proportion des changements est augmentée, où les restrictions sanitaires sont bien présentes, où la charge de travail s’accroit, où de nouvelles méthodes de travail affluent, tout cela contribue à la fluctuation de l’indice de stress. Ce sont là des ingrédients propices à l’augmentation de la réactivité de ce type de personnalité. De plus, étant dans un contexte qui invite à l’individualisme plutôt qu’à la collaboration, nous obtenons une recette parfaite pour perturber leurs mécanismes d’adaptation et la gestion de leurs émotions.

Nous ne ferons qu’effleurer certains concepts en vue de vous aider à prendre conscience des différentes modalités d’interventions. Il n’y a pas de recettes magiques, par contre, il y a des approches pour lesquelles le taux d’efficacité est plus favorable que d’autres. Je vous invite à référer à l’ouvrage, ci-haut mentionné, du Dre Bessette et Mme Gran, afin d’aller plus en profondeur dans l’exploration des approches proposées. D’entrée de jeu, brisons le paradigme d’un type d’intervention unique. Lorsque vous croyez être face à ce type de personnalité, certains pièges sont à éviter :

•  Faire appel à la logique et au rationnel n’est pas une option. Les éruptions émotionnelles réagissent rarement à un raisonnement logique;
• En situation d’émotions fortes ou de montées en escalade de chaque côté, il n’est pas opportun de réagir sur le fait. Prenez note que ce dernier élément s’applique aussi en toutes situations de tension ascendante. Mettez fin à la discussion afin de prendre du recul, prendre conscience de vos émotions et adapter votre stratégie;
• Ces individus n’aiment pas être pris en défaut. Ils ont déjà une confiance en soi relativement faible. Attaquer leur intégrité pourrait avoir comme effet de les mettre en situation de défense et vous n’obtiendrez qu’une montée en émotion;
• Attention aux distorsions d’informations, aux promenades en bateau, aux étirements en longueur. Brouiller les cartes est une expertise inconsciente et bien présente chez ce type de personne. Le flou et l’absence de faits objectifs ou de rigueur deviendront éventuellement des points de défaillance pour lui. Il ne doit pas douter de votre posture de gestionnaire;
• Ne présumez pas la compréhension, mais allez confirmer autrement que par un oui ou un non, puis allez chercher un accord explicite;
• Vous devez être le phare de votre équipe. Restez debout, assurez-vous d’une cohérence et démontrez que vous ne tolérez pas ce type de comportement.

Je vous accorde que cela peut paraitre lourd à gérer, mais force est de constater que ces comportements et ces types de personnalités existent, alors autant se familiariser avec une façon de les approcher adéquatement. Les auteures proposent d’utiliser une approche préparée, teintée d’empathie et de réalisme.

Quelques pistes  :

• Effectuer une gestion au quotidien avec concision et clarté de ce qui est attendu;
• Mettre en place une méthode systématique de gestion des écarts;
• Débuter vos conversations en démontrant votre respect et votre capacité à vous mettre à sa place. Laisser voir votre ouverture face à sa vulnérabilité et au fait que les imperfections sont des éléments tout à fait normaux, acceptées et servant l’apprentissage;
• Utiliser, en tout temps, des faits objectifs tout en prenant soin de préserver son honneur;
• Parler au « je » en exprimant sans jugement que vous comprenez et ne lui prêtez aucune mauvaise intention;
• Demeurer uniquement dans la sphère de travail et rester centré sur les objectifs de la rencontre sans s’étendre sur d’autres variantes;
• Souligner les conséquences positives de faire ce que vous demandez, rejoignant ainsi ses intentions profondes de faire le meilleur pour lui et pour les autres. Il est aussi pertinent de nommer les conséquences de ne pas aller dans la direction dictée;
• Une fois sorti de la zone plus émotionnelle, reprendre votre posture de gestionnaire plus appuyée hiérarchiquement et assurer une entente sur ce qui est attendu en termes d’objectifs mesurables;
• Se positionner dans une posture assurée appuyant cette direction bien établie, ces objectifs clairs et ces attentes sont spécifiques et mesurables;
• Réaliser votre rencontre en respectant le temps que vous lui avez alloué;
• Documenter chacune des rencontres effectuées dans un plan d’amélioration afin de garder un suivi organisé et stratégique. Ce traitement permettra, le cas échéant, de traiter le dossier devant certaines instances disciplinaires ou simplement d’assurer un suivi cohérent par d’autres collègues lors de transferts, de périodes d’absences ou de transitions.

En résumé, la gestion d’une personnalité particulière demande d’assurer un suivi quotidien, serré et respectueux, de mener des rencontres claires, concises et centrées sur des objectifs mesurables, de demeurer empathique et réaliste tout en maintenant une convention de suivis réguliers sur l’amélioration des écarts. Le tout en cohérence avec les émotions et la rigueur de votre posture hiérarchique de gestionnaire. Vous pourrez ainsi mettre en place des balises de gestion pour ce type de personnalités et assurer un suivi constructif avec vos équipes.

Gino Gelinas

Référence : Bessette M. et M-C Gran (2019). «Les personnalités particulières au travail», Les Éditions de l’homme, Montréal, Québec, Canada.